¿Por qué fallan los programas anticorrupción?

Los programas anticorrupción exitosos deben vivirse, palparse, respirarse. Deben formar parte del ‘ADN organizacional’. No basta con promulgar códigos de ética que describan los deseos de la alta administración.

Tamara Agnic, socia KPMG, Advisory-Forensic.

Hoy día no hay ninguna organización, sea pública o privada, que no esté expuesta a problemas de corrupción, soborno y otras malas prácticas. Este riesgo, junto con la existencia de mayores y más altos estándares internacionales que han impulsado la promulgación de nuevas leyes y una ciudadanía más exigente en la aplicación de las mismas, son sólo algunos de los factores que llevan a las empresas a implementar y mejorar los programas de cumplimiento contra la corrupción o modelos integrales de prevención.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, a la hora de analizar la efectividad de dichos programas o modelos, las empresas fallan. Incluso entre las empresas para las cuales el cumplimiento ha sido un esfuerzo prioritario, estratégico y de larga data, en las que existe un compromiso sostenido y de alto nivel, los programas fallan.

La pregunta entonces es ¿por qué fallan? ¿Por qué se torna tan difícil llevar las políticas a la práctica? Las razones pueden ser múltiples y variadas, pero me voy a detener sólo en una de ellas: liderazgo y cómo lo ejercemos.

¿Es suficiente la presencia del ‘tone at de top’? Es decir, ¿que el clima ético general de una organización esté impulsado desde lo más alto de la organización? Sin lugar a dudas es condición esencial e imprescindible, pero no suficiente. Se requiere mucho más que eso. Para que realmente un programa anticorrupción sea exitoso es indispensable contar con un nítido ‘tone in the middle’. Es decir, que las gerencias intermedias y los profesionales radicados en esa posición estén profundamente involucrados, convencidos, y sean capaces de transmitir los mensajes en tiempo y forma al resto de la organización. Dicho de otra forma, es fundamental que los lineamientos emanados de la alta administración sean ‘bajados’ a los niveles intermedios de la organización de modo que puedan palparse y vivirse en el día a día.

Si los gerentes y profesionales de nivel medio no asumen responsabilidad por el cumplimiento y el envío de los mensajes correctos -o dando mensajes ambiguos- y se limitan a participar en las capacitaciones y charlas obligatorias que generalmente incluyen los programas anticorrupción, el riesgo de fracaso es muy alto.

Con lo anterior tampoco se puede desprender que sea suficiente quedarse en los mensajes, porque aunque estos sean lo suficientemente claros y convincentes, se requieren acciones concretas, ‘predicar con el ejemplo’. No puede existir disonancia entre lo que se dice en lo alto y lo que se practica en el llano. De ocurrir aquello, el fracaso es prácticamente un hecho.

Los programas anticorrupción exitosos deben vivirse, palparse, respirarse. Deben formar parte del ‘ADN organizacional’. No basta con promulgar códigos de ética que describan los deseos de la alta administración en términos valóricos y de comportamiento de todos los empleados y demás relacionados. Tampoco se soluciona con capacitaciones periódicas organizadas e impartidas ‘por cumplir el requisito’, o con el establecimiento de políticas que no vayan acompañadas de procedimientos que puedan ser posteriormente verificados en su cumplimiento.

El liderazgo efectivo en estas materias es encarnado por aquellos que ‘caminan la charla’, que ‘viven la política’. Un programa anticorrupción exitoso requiere de un tipo de liderazgo a todo nivel que esté dispuesto a subrayar en voz alta, con firmeza y con frecuencia casi obsesiva que el cumplimiento de un buen comportamiento es una clave para un negocio sostenible en el tiempo.

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