Compliance: ¿obstáculo para el negocio?

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TAMARA AGNIC – La autora es socia KPMG, Advisory-Forensic; ex superintendenta de Pensiones y ex directora UAF.

No debe existir ninguna incompatibilidad entre lo que postula el compliance y lo que se ha estado haciendo, a menos que se haya operado fuera de las normas o en una zona difusa.

la respuesta que han encontrado las organizaciones para hacer frente a los mayores riesgos de fraude, corrupción y otros delitos o situaciones de gran impacto reputacional -considerados como los nuevos riesgos corporativos-, ha sido con frecuencia la creación de la función de compliance.

Sobre el particular, también se suelen escuchar críticas o reclamos internos por la burocracia que se ha incorporado al quehacer diario como corolario de haber dotado a las empresas de modelos de prevención, códigos de ética, política de relaciones con funcionarios públicos y otros procedimientos que significan pesados sistemas de control otrora casi inexistentes.
La pregunta es: ¿debe necesariamente un adecuado sistema de compliance atentar contra la estrategia y la manera fluida de desarrollar el negocio? La respuesta definitivamente es no. Muy por el contrario, el compliance debe ser un aliado indiscutible de las estrategias de negocio que se fijen las organizaciones.

Si entendemos que la estrategia de un negocio es el conjunto de acciones que se implementan en un contexto determinado con el objetivo de lograr un fin propuesto, las acciones derivadas de una función de compliance no pueden sino ser parte de esa estrategia de negocio, pero haciendo énfasis en la necesidad de focalizarse en el y no solamente concentrarse en el qué.

El compliance nos permite analizar y controlar esos nuevos riesgos corporativos en cada una de las áreas de la empresa, y ayuda a establecer procedimientos sencillos que aseguren que, como organización, estamos haciendo todo aquello que se ha planeado hacer y que, adicionalmente, se realiza apegándose a las normas y a los valores éticos que se hayan impuesto. En suma, una adecuada función de cumplimiento no es más que un conjunto de procesos empresariales que permite alcanzar los objetivos de negocio con la seguridad de cumplir con los requerimientos que sean de aplicación, ya sea de forma voluntaria expresado en un código de ética, u obligatoria determinada por el mapa regulatorio del sector de que se trate.

Teniendo en cuenta lo anterior, no debe existir ninguna incompatibilidad entre lo que predica y practica el compliance y lo que se ha estado habituado a realizar en el día a día en el marco del ejercicio del negocio, a menos que se haya estado actuando al margen de las normas o en una zona difusa que haya implicado la aceptación de un nivel de riesgo que la alta administración no está dispuesta a avalar. El compliance no debe contemplarse únicamente como algo pasivo que nos defiende y protege de errores, sino como algo que nos ayuda e impulsa a desarrollar estrategias de negocio.

El área de compliance no puede ser una isla. Un encargado de la función no es ni un salvador ni alguien a quien se le responsabiliza por las fallas y los errores de la empresa. Son las distintas áreas las que deben detectar con claridad y gestionar en forma práctica y directa los aspectos sensibles de los procesos que tienen a cargo.

Lo que se requiere es que esa unidad cumpla un rol articulador y que impulse un cambio de cultura organizacional. No se trata de construir políticas y sistemas de gestión en paralelo, sino de revisar, potenciar y utilizar las herramientas que son propias del negocio, para evitar la ocurrencia de delitos corporativos.

Una gerencia o área de cumplimiento sólo puede ser efectiva en la medida en que está incorporada al funcionamiento de la empresa en su totalidad.

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