Cuando Cultura es el culpable: Lecciones de Toshiba, Hertz, y la FIFA

Richard Chambers

24 de agost0 2015

En su blog, el presidente IIA y CEO Richard Chambers, de la CIA, QIAL, CGAP, CCSA, CRMA, comenta de estos temas

Nota  del Editor de AECHILE: artículo  llevado desde el inglés al español con traductor automático para beneficio de nuestros lectores de habla hispana
En las últimas semanas, he escrito acerca de las fallas de gobierno que salieron a la luz en tres organizaciones dispares – Toshiba, Hertz, y la FIFA. Estos casos, en mi opinión, tienen dos cosas notables en común:

La apariencia y la indicación de un tono fuerte e inapropiado que viene de la parte superior que triunfó sobre los controles internos en detrimento de la organización y sus grupos de interés.
Fallas de control y de gobernanza interna que aparentemente permitieron presuntas irregularidades que continúe durante períodos prolongados de tiempo.
En cada caso, hemos aprendido acerca de las fallas en el control interno que se manifiestan en irregularidades contables prolongados y sistémicos o presunta corrupción. Los detalles son fundamentales desde la perspectiva forense, pero es importante no dejarse inmediatamente atrapados en los detalles. La lección de estos fracasos de alto perfil que ofrecen es un tono aún inapropiado fuerte en la parte superior puede hacer fácilmente los procesos de control interno aún viables y políticas prácticamente irrelevante.

Mucho se ha escrito acerca de las fallas en el sistema por los que están en y apoyar los C-suites en estas organizaciones, incluida la auditoría interna.Desafortunadamente, es posible que nunca se sabe si la auditoría interna u otras personas en la FIFA, Toshiba, o Hertz intentó – pero no tuvieron éxito – para levantar banderas rojas sobre un mal control interno, la información financiera deficiente, o el tono apropiado en la parte superior.

La pregunta entonces es: ¿Cómo pueden las organizaciones mejor servir a sus accionistas / los interesados, a la altura de los valores esperados, y corregir las fallas de control interno antes de que se vaya de las manos?

Un grupo de reciente publicación del informe 30, Conducta Banca y Cultura: Un llamado a la reforma sostenida y exhaustiva, proporciona información útil hacia la respuesta a estas preguntas. El informe incluye un análisis exhaustivo de las fallas culturales dentro de la banca moderna que han contribuido a la pérdida de confianza del público en la industria financiera. Hace un llamamiento al sistema bancario global para identificar y centrarse en los valores y las conductas deseadas, y luego introducir medidas para Engrain esos valores y llevar a cabo en todos los aspectos de la industria.

También insta a la industria a adoptar las tres líneas de modelo de Defensa para articular claramente las responsabilidades para la entrega de los valores y las conductas deseadas. Esto incluye asegurar el papel de la auditoría interna como la tercera línea de defensa como un proveedor de garantía independiente y objetiva.

Esto no es un concepto nuevo: Que una vez fue etiquetado como “auditoría suave controles”, luego en “tono de la auditoría en la parte superior”, y ahora “cultura de auditoría.” Sin embargo, el papel de la auditoría interna no se ha movido a la vanguardia. Tal vez ya es hora de que lo hace.

El año pasado, escribí acerca de cómo la cultura de auditoría podría ser la nueva frontera de la auditoría interna. Esa entrada de blog discutió la necesidad de auditoría interna para desarrollar habilidades que combinan medidas subjetivas y objetivas para examinar con éxito la cultura corporativa. Estas habilidades cuantitativas y cualitativas son una necesidad si queremos tener la cultura de auditoría más allá de una simple lista de verificación de las políticas y protocolos para sentirse bien. En última instancia, el éxito de la cultura auditoría consiste en llegar a la causa raíz de los problemas que comienzan con, o son alimentados por, debilidades en la cultura corporativa.

Mientras que la auditoría interna puede desarrollar rápidamente las habilidades para controlar la cultura corporativa, se debe entender que no es tanto un compromiso estándar de lo que es algo que la auditoría interna debe hacer – de forma continua y en todos los niveles.

Lo que es más, los auditores internos deben reconocer que el tono en la parte superior no se limita a la alta dirección. Jefes de filiales o divisiones dentro de una organización a menudo establecen su propio tono que puede o no puede reflejar la cultura corporativa deseada. La auditoría interna es una posición única a continuación para controlar la cultura corporativa, tanto a nivel macro y micro.

Tenemos que empezar la conversación en serio acerca de cómo la profesión puede avanzar en este tema. El primer paso fundamental es la definición de lo que significa la cultura de auditoría. Creo que debe incluir un profundo conocimiento tanto de los elementos declarados y no declarados de la cultura de la organización, la identificación de situaciones – y las personas – en su comportamiento y / o acciones pueden ser incompatibles con la cultura deseada, e informar sobre aquellas circunstancias en la primera indicación de una posible desconexión.

En última instancia, la propia cultura no puede ser el verdadero culpable; es la gente que traen ideas y acciones corrosivas en un entorno. Una cultura corporativa destructiva es un síntoma de problemas mucho más profundos. Es por eso que la cultura de auditoría comienza con asegurarse de que todo el mundo en una posición de influencia no sólo es hablar por hablar, pero de verdad, y sin excepción, de caminar la caminata.

 

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