Lecciones de Toshiba: Cuando los escándalos corporativos implican a Auditoría Interna.

 

Nota del Editor de AECHILE,artículo llevado desde el inglés al español con traductor automático para beneficio de nuestros lectores de habla hispana.

Richard Chamnbers 27 de julio 2015

En su blog, el presidente IIA y CEO Richard Chambers, de la CIA, QIAL, CGAP, CCSA, CRMA, comparte sus reflexiones personales y puntos de vista sobre la profesión de auditoría interna. He aquí un extracto de su último mensaje:

 

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De alto perfil  fueron las renuncias de la última semana de CEO Hisao Tanaka y otros ocho ejecutivos de Toshiba Corp. en medio de revelaciones de representaciones erróneas financieras sistémicas y prolongadas plantean cuestiones de nuevo sobre la cultura de gobierno corporativo de Japón.

El conglomerado venerable,  que hace de todo, desde la electrónica de consumo a la tecnología de la energía nuclear, fue criticado por irregularidades contables y se había establecido un Comité de Investigación Independiente. El informe de ese comité concluyó que Toshiba exageró ganancias por ¥ 151.8 mil millones (US $ 1,2 millones de dólares) 2008-2014.

Los resultados del informe y renuncias posteriores podrían retrasar los esfuerzos para reformar la cultura japonesa sobre  gobierno corporativo. Toshiba había sido visto como un pionero en Japón en la adopción de una estructura “comité de auditoría” que se encuentra más comúnmente en el gobierno corporativo occidental.

Pero los detalles de los resultados dejan claro que el problema no se limita a la cultura de la empresa, acciones de gestión, o la falta de acción por concepto de comisión de auditoría de la compañía. En cambio, el informe incluía lo que a menudo da miedo la mayoría, señaló la crítica de la función de auditoría interna de Toshiba. Después de revisar los resúmenes traducidos del informe de la comisión de investigación, creo que el problema general con el funcionamiento interno de Toshiba fue que se trató de correr antes de que pudiera caminar. En cierto modo, la función de auditoría interna de Toshiba era demasiado moderna para su propio bien.

Detalles del informe ayudan a explicar mi conclusión.

Al igual que muchas de las funciones de auditoría interna contemporáneas de grandes compañías globales, la función de auditoría interna de Toshiba ha adoptado un modelo de personal de rotación, y los auditores internos fueron reclutados en el entendimiento explícito de que iban a girar a través del departamento en el camino a otras oportunidades dentro de la empresa. Mientras que muchas organizaciones utilizan el modelo de rotación como una tubería para el talento, hay trampas cuando el modelo no está bien pensado en base a las necesidades específicas de la organización. En una anterior del blog , describo cómo organizacional tamaño, la reputación, la complejidad, la calidad y el apoyo ejecutivo contribuyen al éxito – o el fracaso – del modelo de rotación.

En el caso de Toshiba, parece que una excesiva confianza en el modelo de rotación de personal dejó el departamento de auditoría interna vulnerables en términos de recursos y competencias en materia de contabilidad y en la capacidad de la empresa para llevar a cabo auditorías efectivas, según el informe.

Además, el informe encontró la estructura de gobierno de Toshiba confió demasiado en la auditoría interna como un servicio de consultoría en lugar de como un proveedor de seguridad. El departamento de auditoría se centró principalmente en la prestación de servicios de consultoría a diversas empresas de Toshiba como parte de auditorías operativas, sin evaluar la idoneidad de los procesos contables. Si bien una función de auditoría interna efectiva a menudo proporciona servicios de asesoramiento y consultoría para las principales partes interesadas, la auditoría interna a menudo dificultades para hacer frente a los riesgos críticos de una empresa si poca o ninguna seguridad se proporciona a la gerencia y la junta directiva de la eficacia global de la mitigación de los controles.

A pesar de un enfoque limitado en la garantía, las auditorías por el departamento identificó dos veces los casos de irregularidades que podrían haber resaltado los problemas contables de la empresa mucho antes. Sin embargo, fueron descartados como no lo suficientemente importantes como para informar.

Esto me lleva a un punto importante sobre los peligros de no identificar la causa raíz de los problemas. En una anterior del blog , he descrito cómo la auditoría interna debe centrarse en las raíces, no sólo los árboles. Auditores Toshiba habían tomado las medidas adicionales para tratar de entender las anomalías contables, que probablemente habrían descubierto el problema más grande mucho antes. Pero es posible que no han tenido la habilidad o la sofisticación de conectar los puntos.

A veces, saber lo suficiente como para hacer las preguntas correctas es la diferencia entre una auditoría de rutina y que descubre deficiencias significativas. He explorado este tema en otro blog de ​​que advirtió que el mayor riesgo para una organización es la que la auditoría interna no alcanza. Esto sin duda resultó ser cierto en el caso de Toshiba.

Otro potencial contribuyente a las irregularidades que se despidió prematuramente – nunca fueron incluidos en los informes finales de auditoría – es la estructura de línea de informes Toshiba creó para su función de auditoría interna.

Aún cuando Toshiba ha creado un comité de auditoría y nombró consejeros independientes a la misma, el departamento de auditoría interna nunca gozó de una línea de reporte directo al comité de auditoría. En cambio, el departamento informó al presidente de la compañía – que no tienen acceso a la rutina de la junta directiva de la empresa. Cuestionar o acciones desafiantes de los ejecutivos corporativos es difícil en cualquier cultura, pero es prácticamente imposible en las culturas corporativas tradicionales japoneses ..

De hecho, esta aversión a la autoridad cuestionar fue identificado como un principal culpable al problema general. La cultura corporativa en Japón es jerárquica, con un énfasis en la lealtad y de hacer todo lo que sea posible para evitar avergonzar a su propio grupo. Cuando los altos ejecutivos de Toshiba fijan metas poco realistas de rendimiento (ganancia), presidentes de división, los gerentes de línea y los empleados por debajo de ellos llevan a cabo prácticas contables inapropiadas para cumplir los objetivos de acuerdo con los deseos de sus superiores. Hay que reconocer que hemos sido testigos del mismo resultado en alto perfil estadounidenses escándalos contables de las empresas.

En lugar de cuestionar la sabiduría de estas metas de ganancias, “… Los empleados (de Toshiba) se sintieron acorralados en recurrir a medidas inadecuadas”, según el informe. Uno tiene que preguntarse si esto contribuyó al departamento de auditoría interna de aceptar las decisiones de hacer caso omiso de primeros hallazgos de irregularidades contables.

Un análisis más profundo del informe de 300 páginas revela problemas adicionales con la estructura de gobierno de Toshiba que contribuyeron o complicaron sus deficiencias. Al final, el informe hace una serie de recomendaciones, entre ellas el desguace de la función de auditoría interna existente y la creación de un nuevo departamento de auditoría interna con los recursos y las habilidades adecuadas mezcla que reporta a un consejero independiente fuera de la empresa.

Si una función de auditoría interna reestructurado como se da a los recursos y la independencia para llevar a cabo su trabajo adecuadas, Toshiba será el mejor para él y posiblemente servir como ese ejemplo brillante que otras corporaciones japonesas deberían emular. Mientras tanto, hay lecciones en el escándalo de Toshiba para todos los que buscan modernizar las funciones de auditoría interna.

Las opiniones expresadas por los bloggers de Auditoría Interna pueden diferir de las políticas y declaraciones oficiales del Instituto de Auditores Internos y sus comités y de las opiniones aprobadas por los empleadores a los bloggers o los editores del Auditor Interno. La revista se complace en ofrecerle la oportunidad de compartir sus pensamientos acerca de estas entradas de blog. Algunos comentarios pueden reproducirse en otros lugares, en línea o fuera de línea.

 

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