Auditores Internos .Aumentando el valor por medio de la colaboración, un llamado a la acción.

Enhancing Value Through collaboration :A call to Action

 

El Instituto de Auditores Internos  IIA dio a conocer un nuevo informe anual 2014 en su conferencia internacional en Londres pidiendo a los auditores internos agregar más valor  mediante la mejora de sus servicios.

 

El documento mismo se acompaña a continuación. Para facilitar su análisis a nuestros lectores de habla hispana, va esta introducción

 

Introducción

 

Se encuestó a 1.935 profesionales de la auditoría de todo el mundo, siendo 1160 CAE (Chief Executive Auditor)

 

IIA contó con la ayuda  de KPMG, PwC y Protivity

 

El informe cita estudios de la industria que sugieren la expansión del rol de la auditoría interna para hacer frente a los riesgos de negocio, estratégicos y emergentes.

 

Pero el informe también identifica las lagunas que a veces son significativas en las expectativas y la confianza en la capacidad de la profesión para ofrecer garantías y servicio en nuevas áreas. La clave para la mejora de los servicios de auditoría interna, por lo tanto, es para directores ejecutivos de auditoría y otros líderes de auditoría para reconocer y abordar esas lagunas.

 

Recomendaciones

El informe recomendó cinco estrategias para el éxito de auditoría interna:

 

1. Mejorar el alineamiento de la profesión con las expectativas de las partes interesadas.  El ajuste para la alineación por el trabajo con los actores es imprescindible. De acuerdo con la encuesta , el primer paso es “reconocer que la auditoría interna es más eficaz cuando se centra en los riesgos críticos para el negocio, incluyendo los principales riesgos operacionales y controles no relacionados sólo el cumplimiento y la presentación de informes financieros riesgos “.

 

Los Directores ejecutivos de auditoría, o CAE, deben considerar la presentación de los planes estratégicos, que abarquen  tres a cinco años, para materializar  cambios en los niveles de servicios y servicios de asesoramiento, de acuerdo a lo que las estructuras de control interno lo permitan.

 

2. Asumir un papel de liderazgo en la coordinación de la segunda y tercera líneas de defensa. El IIA aboga firmemente por la educación de los interesados en las tres líneas de control de la gestión modelo de defensa, gestión de riesgos y auditoría interna-para hacer frente a los riesgos. El estudio del IIA encontró confusión sobre dónde se establecen las líneas, lo que podría crear una oportunidad para que las brechas de expectativas permitan crecer. El informe muestra que, el 64 por ciento de los encuestados dicen esas líneas no están claramente definidas.

 

3. Mejorar la capacidad de auditoría interna para abordar, los riesgos críticos., principalmente los de gestión, los comités de auditoría, cambios de los controles tradicionales y temas de finanzas a los riesgos estratégicos de negocio. La auditoría interna debe adaptarse para satisfacer las cambiantes prioridades.

 

Por ejemplo, la encuesta encontró que los encuestados querían que la función de auditoría “dedicara más tiempo y / o afinar sus objetivos” en zonas fuera del área de gobierno corporativo típicamente asociados con la función de auditoría interna. Específicamente, los encuestados dicen que el proceso de gestión (65 por ciento), la tecnología de la información y gestión de datos (58 por ciento), y los riesgos operacionales (52 por ciento).

 

4. Desarrollar e implementar estrategias de conocimiento y talento en la contratación de auditores. (nota de este resumen, alude a habilidades “blandas”).Para ampliar sus funciones, la función de auditoría interna debe poseer el talento requerido en áreas no tradicionales, tales como el proceso de gestión de riesgos, tecnología de la información, y los riesgos operacionales.

 

El informe encontró que los CAE que respondieron a la encuesta dicen que son más propensos a contratar sobre la base de análisis / pensamiento crítico (75 por ciento), las habilidades de comunicación (58 por ciento), la garantía de la gestión del riesgo (44 por ciento), y la tecnología de la información (41 por ciento) en comparación con el conocimiento específico de la industria (36 por ciento).

 

El éxito depende de no sólo la identificación de las capacidades para satisfacer estas demandas cambiantes, sino también en las estrategias de reclutamiento para encontrar trabajadores con las habilidades pertinentes.

 

“La adquisición de la gente adecuada no es el fin, es el medio”, dijo Chambers, “La adquisición de las personas adecuadas es el medio hacia tener el conocimiento y la capacidad de la organización para hacer frente a un amplio espectro de riesgo.”

 

5. Hazte un asesor de confianza para el comité de auditoría y la gestión ejecutiva. La estrategia final es la culminación de la ejecución exitosa de los cuatro primeros, según el informe. CAE experimentados que tienen éxito en la comprensión de las expectativas de las partes interesadas, el tratamiento del riesgo estratégico de negocios, y el fomento del talento necesario pueden formarse cómodamente relaciones consultivas con las partes interesadas. Es más, esas relaciones, será más fácil para educar a estos grupos de interés acerca de los riesgos emergentes y las estrategias de mitigación.

 

Cuadros de apoyo

 

El documento incluye varios cuadros de apoyo que son didácticos y fáciles de analizar.

 

Entre esta información, llama la atención el uso de los recursos de Auditoría Interna , resultando un 24 % a lo operacional y un 14 % a Compliance lo que debe contrastarse con lo que quiere el Comité de Auditoría que pone en primer lugar los riesgos estratégicos del negocio.

 

Recomendamos leer, analizar y comentar este valioso documento.

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